國企改革三年行動開展以來，國家電投認真貫徹黨中央、國務院決策部署，按照國務院國企改革領導小組要求，扎實推進各項改革任務落地，切實增強國有經濟競爭力、創新力、控制力、影響力、抗風險能力，取得了一系列重要成果，積累了一大批寶貴經驗，獲評國務院國資委2021年度中央企業改革三年行動重點任務考核A級。

在對標世界一流企業管理提升行動中，國家電投持續推動國有企業管理體系和管理能力建設，在加強戰略管理，提升戰略引領能力方面形成了良好實踐。

國家電投積極響應黨中央培育具有全球競爭力的世界一流企業的號召，制定“2035一流戰略”，明確到2035年基本建成具有全球競爭力的世界一流清潔能源企業。基于“2035一流戰略”，國家電投構建了包括《“十四五”及中長期發展規劃》和13個專項規劃的戰略規劃支撐體系，并逐步確立了SPI(戰略-規劃-計劃)、JYKJ(計劃-預算-考核-激勵)、雙對標雙激勵(SDSJ)三大管理體系，支撐2035一流戰略落地。

戰略落地體系的構建

如何讓年度經營預算利潤增速與年度計劃投資需求增長更好匹配?早在2018年，國家電投就提出了建立一套嚴格的“計劃-預算-考核-激勵”閉環管理體系，強化計劃的高效推進，預算的剛性執行;完善責任制考核，研究制定企業、部門、個人分層分類、差異化考核激勵，最大限度調動全體員工的積極性和創造力。

國家電投緊扣國有資本投資公司的功能定位，完善“戰略-規劃-計劃”體系，實現“戰略-規劃-計劃”與“計劃-預算-考核-激勵”兩大體系有效銜接，確保戰略目標有效分解落實為可實踐、可落實的行動項，充分釋放國有資本的效率、體制機制的活力和干部員工的動力， 2019年下發了《計劃、預算、考核、激勵一體化(JYKJ)管理辦法(試行)》和《戰略-規劃-計劃體系管理辦法》，標志著兩大體系的初步融合。JYKJ制度體系采取“1+N”模式，“1”為總辦法，“N”為子辦法，預留制度接口，根據需要對制度體系進行適度調整。制度橫向銜接、縱向匹配，即計劃、預算、考核、激勵四位一體制度橫向銜接，成員公司與集團公司各級制度縱向動態匹配。

2019年，JYKJ承接SPI推動戰略落地，實現長期目標與短期目標的平衡、整體利益與局部利益的平衡、剛性目標與柔性管理的平衡。實行新的考核規則后，二級單位預算利潤由首輪申報的20億元一躍上升為113億元，增長近5倍。在企業內外部環境未發生任何變化的情況下，考核導向的優化激發了企業內生動力。2019年企業最終利潤實現超 160 億元的歷史最好水平。在JYKJ體系強有力推動下，2020年利潤總額又一舉超過200億元，實現了“十三五”圓滿收官。2021年，國家電投進一步優化工資總額預算管理方式，建立起“工資總額增長與業績考核目標先進程度緊密掛鉤”機制，主動申報一檔“挑戰目標”的企業數量比例高達 90%，實現“十四五”良好開篇。

2020年之初，國家電投堅持疫情防控與業務發展兩手抓，一季度電力市場需求不足，發電量同比下降，經過認真分析，提出“雙對標、雙激勵”行動計劃，在年度考核目標值的基礎上，按照“跑贏自己”的原則，參照預算目標、歷史最優、行業增長的最優值，確定預算與歷史最優的關鍵指標目標值按照“跑贏同行”原則，縮小與標桿企業差距，確定行業排名提升目標，爭創行業標桿。圍繞電力(火水風光核)、煤炭、鋁業七個產業板塊的量、價、本關鍵要素，確定了具有行業代表性的六類關鍵指標，建立SDSJ對標激勵機制。SPI、JYKJ、SDSJ三大體系實現從宏觀、中觀、微觀的一體貫通，保障國家電投“2035一流戰略”階段性目標圓滿實現。

2021年，JYKJ體系聚焦“五新”,計劃預算與重點任務安排更加突出科技創新、綜合智慧能源、縣域大客戶、節能環保等方面，推動國家電投轉型發展。考核激勵實現了“利潤掛檔、工效掛鉤”的革命式變化，二級單位考核責任書首次明確了效益與薪酬的聯動機制，薪酬分配公開、透明,引領各單位由年末“分蛋糕”轉為年初“掙蛋糕”，充分激活企業內生動力與主觀能動性。

2022 年至今，SPI、JYKJ、SDSJ 三大體系持續優化創新，陸續出臺、修訂了《戰略規劃計劃體系管理規定》《計劃、預算、考核、激勵一體化(JYKJ)管理評價制度》等制度文件，并對經營分析會的報告模板做了優化。

戰略落地體系的優化與完善

國家電投三大管理體系在強化戰略落地執行、優化資源協同配置、夯實責任主體、激發組織活力與員工動力等方面發揮重大作用。但隨著內外部環境的快速變化，三大管理體系在應用中遇到新的問題：

■ 一是近年來外部經濟環境復雜多變，面臨“百年未有之大變局”，地緣政治事件屢有發生，國際油氣價格、煤炭價格、有色金屬價格屢創新高，對電力需求市場造成不確定的影響，對規劃預算的準確性和預見性不斷提出更高要求，對JYKJ的動態調整機制、應用韌性提出新的挑戰。

■ 二是集團業務板塊眾多、各層級企業在主業行業、商業模式、發展歷史和生命周期、管理能力等多方面存在客觀上的差異， SPI、JYKJ、SDSJ三大管理體系應用的時間跨度不同，表現出子企業、三四級單位之間的縱向貫穿不足、執行剛性不足，需進一步優化管理層級傳導機制，同時，存在活躍度還不足的問題，有的企業積極響應落實，有的企業則疲于應對，沒有實現預想中全集團各職能的貫徹應用，內部各職能環節仍需進一步有效鏈接和聯動。

■ 三是三大管理體系中的部分指標牽引和落地見效還不充分，指標的結構性、科學性，數據的真實性、及時性、可獲取性等方面仍需進一步改進。

針對遇到的問題，國家電投持續優化完善SPI、JYKJ、SDSJ三大管理體系，強化三大管理體系的順暢運行和閉環管理，提升三大管理體系應對不確定性的能力，最大程度地發揮三大管理體系的科學管理作用，為確保集團公司戰略目標落地見效提供強有力的支撐。

從流程、組織、制度層面強化銜接

在組織方式上，進一步明確分工。將JYKJ 工作領導小組的管理范圍進一步擴展，增加SPI 相關內容，強化對戰略管理和計劃預算管理的綜合統籌，并賦予相關責任和權限。在對年度規劃實施方案初稿進行修訂調整時，戰略部牽頭組織相關部門共同研究討論，計財部負責提供、校核邊界條件，充分考慮預算因素，增強SPI中計劃I 的落地性。計財部牽頭負責JYKJ中首個J，在編制年度JYKJ 方案時落實對計劃I進行分解、落實，戰略部配合，相關部門參與。

在時間安排上，先形成SPI計劃I，再分解為JYKJ計劃J 的制定。明確年度規劃實施方案I 對年度綜合計劃J 的指導意義，計劃I 應基于五年規劃或三年滾動規劃先形成初步內容。在制度中明確I 的前置研究，年初謀劃，每年8月底前完成，并及時微調。

在制度保障上，細化、固化、優化工作程序。在集團層面出臺聯合工作組規范細則，規定合署辦公期間每周組織溝通例會，形成反饋意見等書面文件，促進合署辦公的高效有序。或在“一上”“二下”環節將I 和J 統一成一份“計劃”報告，進一步銜接SPI、JYKJ 兩大體系，平衡好計劃的前瞻性和落地性。

引導督促二級單位用好用實三大體系，強調差異化貫穿

JYKJ 在總部、二級單位、三級單位，結合自身實際，強調差異化貫穿。

建立JYKJ 指標動態調整機制，解決總部向二級單位貫穿一致性問題。鼓勵和引導二級單位結合實際建立自身的JYKJ 體系，并建立“上傳下達”報送機制，充分利用財務隊伍，以二級單位財務負責人為核心，建立與二級單位的“上傳”聯絡機制。二級單位財務負責人每月向集團公司反饋《經營信息專報》，報告地方政策變化，以及重大事項、重點項目推進過程中的困難或經驗;JYKJ辦公室匯總、優選報送信息納入《月度經營動態》，報送集團公司領導及各部門，實現總部層面傳遞。每月“向下”通報二級單位經營情況，并對于集團公司月度生產經營例會部署的重點事項、重要安排，及時向相關二級單位傳達，督促落實。同時，每月開展經營分析，重點事項層層穿透至二、三級單位，“業財融合”挖掘深層次業務原因。另外，為了進一步增強“活躍性”，組織開展JYKJ 工作評價，對各單位JYKJ 編制、分析以及體系建設的情況進行評價，對表現優異的單位進行“評優”。

因地因企制宜、擴大“一企一策”范圍，解決二級單位向三級單位貫穿差異化問題。JYKJ 體系在集團總部、二級單位、三級單位各自應強調的點不一致。在集團總部層面，要強調I 對J 的支撐作用;在二級單位層面，不區分I和J。二級單位向下貫穿JYKJ 體系時，對與成熟企業，以JYKJ為主，對于處于初創期的企業，弱化考核，以JYJ 為主。同時，二級單位強化SDSJ 體系的建設，充分發揮三級單位干事創業的積極性;在三級單位層面，對于傳統行業，沒有S 和P 的職能，要加強對二級單位分解的J 和Y 的承接。而對于新興產業或培育的產業，要強化S 和P 的探索。

加強對JYKJ 體系良好實踐的業務宣傳。圍繞產業平臺、省域公司、科技創新企業等不同類別二級單位，每年或半年分別選出1-2 個JYKJ 體系建設標桿企業;在《國家電投報》等開設“JYKJ 專欄”宣傳推廣良好實踐，匯編標桿企業優秀案例，定期舉辦經驗分享和互動交流會，組織開展專項培訓，促進系統內JYKJ 工作的不斷優化提高。

構建更靈敏、更彈性、更包容的新興產業戰略落地體系

制定國家電投新興產業發展子戰略和專項規劃。針對環境變化快、競爭對手較多的新興產業，如氫能、綠能零碳交通等，編制三年滾動規劃，在集團戰略規劃的引導下，通過規劃帶動計劃、計劃帶動行動，實現對外部環境的應變、內部優化的改變，并按照產業條線分解形成商業計劃書，明確新興產業發展目標、重點舉措、資源配置、發展節奏、任務分解等內容。

新興產業領域的重要二三級單位編制本單位新興產業滾動規劃。明確要求已發展、擬發展新興產業的二級單位，在集團整體新興產業規劃的指引下，編制本單位新興產業三年滾動規劃，分析外部政策環境、市場規模、客戶需求、價格接受水平及變化趨勢、當前及未來潛在競爭對手，內部投入產出、技術與工程指標、核心競爭力等內容，明確新興產業的發展目標、實施路徑等。針對三年滾動規劃，建議以年度為單位周期，對規劃目標、舉措實施等情況進行復盤并分析原因，確保規劃目標、關鍵指標落地達成。強化對新興產業領域相關舉措和目標的動態調整，對保障關鍵指標目標達成的二級指標(包括指標及目標值)進行年度調整，更好地適應產業不同發展階段的特殊需求、動態響應市場環境變化。

戰略落地體系的應用成效

通過構建SPI(戰略-規劃-計劃)、JYKJ(計劃-預算-考核-激勵)、SDSJ(雙對標、雙激勵)三位一體管理系統，形成三大管理體系工作方案，《計劃-預算-考核-激勵一體化(JYKJ)管理規定》等“1+N”制度體系匯編，《戰略規劃計劃體系管理規定》，《戰略規劃計劃體系管理辦法》，SPI流程圖，JYKJ流程圖等制度流程體系，《二級單位類別劃分表》三大管理體系運行實踐及總結優化方案，對國家電投高質量發展發揮了積極的成效。

“十三五”期間，基本實現了再造一個國家電投，資產規模增加了70%，裝機規模增長了64%，營業收入提高了50%，利潤總額增加了45%，資產負債率下降了9個百分點，連續5年央企考核為A級。2022年財富500強五百強企業排名260位，較上一年度排名提升了33位，是提升最快的國內電力企業。截至2022年底，國家電投管理裝機2.32億千瓦，其中清潔能源裝機1.55億千瓦，占比66.75%。新能源發電量繼續保持發電集團第一。光伏發電裝機規模、新能源發電裝機規模、可再生能源發電裝機規模均位居世界第一，風電裝機規模世界第二。

形成國家電投特色和品牌效應的經營管理體系

通過對SPI、JYKJ、SDSJ三大管理體系實踐中的經驗進行總結提煉，并對外部先進公司的戰略管理、預算計劃、激勵考核等管理體系工具做研究分析和參考借鑒，優化管理方法和工具，進一步提升SPI、JYKJ、SDSJ三大管理體系一體貫通的理論高度，提升國家電投三大管理體系的理論的系統性和專業性，從而形成更具國家電投特色的、具有理論高度與品牌效應的經營管理體系。

SPI、JYKJ、SDSJ三位一體管理體系在國家電投實現了組織全覆蓋、要素全覆蓋和過程全覆蓋，充分融入了國家電投經營管理中，引導各級組織和崗位個人聚焦戰略，專注執行，通過考核和多種激勵工具組合，在精準性和及時性方面下功夫，有效推動了組織業績和個人績效的同頻共振。在三大體系的共同作用下，國家電投的戰略方向更加清晰和明確，新能源占比遙遙領先，率先公布碳達峰時間表，在新能源產業發展上具有一定的影響力和帶動力。

管理創新促進企業文化升級

三大體系不僅是國家電投面對行業轉型的思想變革和管理創新，更是企業文化的升級和實踐。三大體系的運轉需要總部各部門、各成員單位和全體員工多方協作、通力配合、互相支持、高度融合，全體員工在工作中朝著共同的戰略方向努力，大大的增強了員工的歸屬感、榮譽感和自豪感，激發了員工勇挑重擔、勇往直前的奮斗精神，形成了強大的凝聚力，讓員工在經濟回報之外，獲得更加重要的企業認同感和歸屬感。三大體系的創新建立和應用，塑造形成了“積極向上、團結奮進”的企業文化。

對大中型集團戰略落地體系的構建具有示范意義

以問題為導向，以目標為牽引，從宏觀框架體系優化和微觀實務操作兩個層面研究解決SPI、JYKJ、SDSJ三大管理體系存在的現實問題，提出系統性、針對性的解決方案，為強化三大管理體系的銜接聯動、縱向貫通以及活躍度提升等提供現實價值。三大體系經過近三年的運行和優化，在管理機制、企業管理、生產運營、對標提升等方面不斷創新并取得顯著效益，對大中型集團戰略落地體系的構建工作具有示范意義。