一、 前言

秦山核電基地位于中國浙江省嘉興市海鹽縣，處于華東電網的負荷中心地區，是中國大陸核電的發源地，共有9臺運行機組，總裝機容量為654.6萬千瓦，年發電量約500億千瓦時，是目前國內核電機組數量最多、堆型品種最豐富、裝機容量最大的核電基地。經過30多年的建設發展，秦山核電基地成功實現了“中國核電從這里起步”、“走出一條核電國產化的道路”、“核電工程管理與國際接軌”、我國核電“從30萬千瓦到100萬千瓦”自主發展的歷史跨越。

中核核電運行管理有限公司(以下簡稱“中核運行”或“公司”)是中國核工業集團公司為推動“集團化運作、專業化經營”戰略方針而成立的核電專業化運行管理公司，由中國核能電力股份有限公司100%控股。公司于2010年9月19日注冊成立，目前在冊人數約4000人，負責秦山核電基地的運行管理工作以及巴基斯坦恰希瑪核電的運行支持和調試工作等。公司實施“一體兩翼”發展戰略，打造“世界一流”的核電專業化公司。“一體”是生存之基，以奉獻安全高效能源、創造清潔低碳生活為使命，持續保持九臺機組的安全穩定經濟環保運行，推動數字型管理建設，搶占智慧核電高地，建設世界一流的運營業績，成為世界核電運營管理的領跑者。“兩翼”包括發展之翼和和服務之翼，發展之翼是按照國家能源革命的戰略要求，融合中核集團發展戰略和長三角一體化等區域規劃，調動一切內外部資源，推動在浙核電新廠址開發，推動“四個基地”和零碳未來城建設，全力再造一個新秦山;服務之翼是依托秦山核電三十五年的深厚歷史積淀形成的核心競爭力，集成開發面向市場的產品，繼續推進高質量的對外服務，提升秦山核電品牌的影響力。

二、 實施背景

(一) 核電發展進入新的戰略機遇期

當前，我國經濟發展進入新常態，國企與電力體制改革繼續深化，按照碳中和、碳達峰目標要求，核電發展進入新的戰略機遇期，參照中國核電發展中心發布的《我國核電發展規劃研究》，預計2030年、2035年核電發展規模達到1.31億千瓦、1.69億千瓦，發電量占比達到10.0%、13.5%。為發展提供了持續的機遇和空間。

(二) 新能源、環保政策對核電發展產生重大影響

中共中央發布了《關于進一步深化電力體制改革的若干意見》(中發[2015]9號)，明確了國家電力改革的新方向。國家能源局配套出臺了《關于改善電力運行調節促進清潔能源多發滿發的指導意見》(發改運行[2015]518號)，明確了“核電在確保安全下兼顧調峰需要安排發電”的產業政策。核電面臨的調峰壓力逐年增加，發電量受電網因素影響增大。電力市場供求關系轉變。

(三) 秦山核電專業化改革

秦山地區實施核電專業化改革前，三家核電公司都是獨立的法人實體，各自承擔著電廠的運營。由于企業文化、管理體系等差異，使得原有運行機制已不適應核電的快速發展：各自為政、資源浪費、骨干人員調配和操縱人員培訓困難、人才流失嚴重;新建電廠從零開始、低水平重復建設.2010年，集團公司啟動了秦山核電專業化改革工作。改革按照第一階段“平穩過渡”(2012年底前)，第二階段“資源整合”(2014年底前)，第三階段“持續提升”(2015年～)的策略，整體規劃，分步實施。

(四) 信息技術迅猛發展迫使核電轉型升級

秦山核電信息化走過了4個階段：第一個階段是1990年代初至1997年，信息化因PC電腦的開始普及而出現，這是一個“IT工具”的階段。第二個階段是1998年至二十一世紀初，隨著電腦終端的大量普及而成為“業務支撐階段”，IT發展處于被動式的跟隨業務需求而動的模式。第三個階段是二十一世紀初至2009年期間，投用了大型的企業資產管理系統EAM，對核電廠生產管理提供了有效支撐，屬于“運作階段”。第四個階段從2010年至2015年，信息化發展到了“業務伙伴階段”，信息化隨著資源管理的集中而出現平臺集中、數據集成等局面，進入了核電標準化信息系統建設的時代，集中建成了N1-ERP(企業資源管理系統)、N1-EAM(生產管理系統)、N1-ECM(企業內容管理系統)、決策支持系統、技術支持系統、管理支持系統、應急指揮系統、綜合信息系統等八大核電標準信息系統，實現信息集成、共享和高效利用。從2015至2020年，充分運用建成信息系統的數據，提升大數據管理和分析能力，靶向工作問題。通過大數據分析應用，逐步建立生產經營指標;將秦山地區歷史數據梳理整合，發揮歷史數據價值，改善現有管理問題和優化現有生產經營數據，降本增效;通過大數據展示，實時展示工作問題，有導向的跟蹤和指導實際工作。優化公司生產、經營、管理流程，提高工作效率和效益。

(五) 圍繞公司戰略的能力打造和提升

需要緊密圍繞公司“一體兩翼”發展戰略，梳理公司的發展優勢，以“兩化深度融合”為抓手，以公司發展和創造九臺機組一流運行業績為“主體”，提高核心競爭能力。積極參與市場化競爭，增強公司對外服務與經營管理能力。秦山核電機組堆型復雜，部分機組運行年限較長，設備老化和固有設計缺陷日漸暴露，部分重要關鍵設備的可靠性還需提高，對機組的安全穩定運行存在潛在的影響，對公司核心能力打造提出了更高、更迫切的要求。

三、 成果內涵

(一) 打造核電生產精益化管控能力

通過DCS、N1-EAM、N1-ERP、PI、生產績效指標管理平臺、ERDB等系統的實施，實現多堆型機組運營高度標準化、一體化和全面管理控制能力，建設核電機組數字化控制能力，建設核電機組實時數據及歷史數據監控能力，建立生產績效指標管控能力，建立設備可靠性管理能力。

(二) 打造核電運營成本精細化管控能力

N1-ERP以SAP 軟件為基礎，通過全面系統實施經營管理 系統建設，采用和發揮ERP 系統橫向集成、縱向貫通的優勢，實現人、財、物等核心業務的集約化、標準化、集團化管理，提升企業的運營管理水平。

(三) 打造提高核電運營風險管控能力

以N1-EAM、風險監測器、MSPI(緩解系統性能指標)、SDP(安全事項重要度確認程序)、全面風險管理信息系統、工業安全管理系統、質保管理系統的實施為基礎，建設工作管理風險管控能力、堆芯熔化概率安全評價(PSA)能力、電站運行風險監測能力、電廠全面風險管理能力、工業安全及質保管理能力。

(四) 打造基于大數據分析的備品備件管控能力

備品備件的管理是維修成本控制的重要組成部分，因此公司在采購標準化和信息化的基礎上、充分選擇、挖掘備品備件物資數據管理，進行分析、開發利用等，扎實備品備件的基礎管理，嚴格控制備品備件采購、庫存、消耗等過程，并在集中采購和庫存控制優化方面充分發揮積累的經驗，保障秦山九臺機組安全生產和經營發展需要，進一步支持中國核電開展采購體系、采購平臺和采購標準等建設，具備對內節省成本、對外提供供應鏈服務的能力。

(五) 建立信息化和工業化融合管理體系

明確兩化融合目標、指標、項目建設、體系建設運行監視與測量計劃，確定統計處室、責任處室和統計時間等要求。其中，統計處室的職責為：對監視測量的數據進行統計、分析，發現問題并提出糾正措施。

(六) 建立指標和考核體系

為確保三個新型能力的落地，公司組織對新型能力進行了分解，將能力的體現和提升落實在公司的指標體系中，把新型能力量化，可測量，可考核，共制定24個兩化融合關鍵能力指標、機組績效指標、機組健康指標、設備可靠性指標、大修績效指標。

四、 主要做法

(一) 建立兩化融合組織管理體系與運行機制

1. 建立推進兩化深度融合的組織與管理體系

成立了總經理為組長，公司副總經理及其他領導層人員為小組成員的兩化融合領導小組。下設兩化融合工作辦公室，公司信息主管副總經理擔任辦公室主任，總體考慮公司改革發展、研究制定推進兩化融合的政策、方針和方案計劃。

2. 圍繞公司戰略，梳理識別可持續競爭優勢

從“一體兩翼”發展戰略出發，全面梳理和識別可持續競爭優勢，分析新型能力配比及推進思路和相關措施。

1.多堆型多機組運行管理優勢

中核運行從2011年開始創建了獨特的領域管理模式，在領域內統籌技術資源，試行不同堆型管理人員流動，實現了共性和個性的有機結合。多堆型機組運行管理能力在國內是獨有的，使中核運行在技術跨度、轉變適應方面具有得天獨厚的優勢。

2.可復制應用的核電標準化運營優勢

公司根據核電運營業務標準化要求和經驗積累，逐步建立標準化程序體系，依托 3E 系統(EAM、ERP、ECM)的推進和兩化融合工作的開展，提高核心流程的標準化、信息化水平。推動信息系統標準化建設，整合信息化平臺和信息資源，建成八大核電標準信息管理系統，實現信息集成、共享和高效利用。

3.生產準備和機組調試優勢

經過三十年的建設，完成了四種堆型、九臺機組的生產準備和調試工作，方家山 2 號機組提前 62天商運，創造國內同類項機組的佳調試工期記錄。

3. 統一制定方案，統籌推進新型能力建設

機組生產運行精細管理。提高機組狀態控制水平和風險管理能力。加強機組狀態管理，確保三道屏障完整性，保障機組安全穩定經濟運行;持續優化設備管理，推動重大技術改造項目的實施和重大科研專項工作的開展。

安全質量管理責任體系。進一步落實安全生產責任制，加強核安全文化建設，推進責任心建設，不斷提升人員安全質量意識和安全質量管理水平，改善現場作業環境;持續優化輻射防護技術和管理措施，提升輻射防護最優化實踐能力，實現單堆集體劑量達到WANO前1/4水平。

持續優化設備管理。推動重大技術改造項目的實施和重大科研專項工作的開展，增強核心技術能力;應用先進的設備管理理念和方法、工具，建立統一、完整的設備管理體系。

資源成本精益管理。加強財務管控能力和財務資源保障能力建設，提升財務規范化管理水平。推進成本精益和全面預算管理，進一步提升財務管控能力，優化預算管理責任體系和過程控制。

4. 建立指標體系，開展兩化融合評價考核

構建統一的兩化融合考核評價體系，并列入公司績效考核管理辦法。明確管理體系目標、指標、項目建設、體系建設運行監視與測量計劃，確定統計處室、責任處室和統計時間等要求。

核電生產精益化管控能力指標是指非計劃能力損失因子、強迫能力損失率、非計劃停機停堆次數、高壓安注系統不可用度、應急交流電系統不可用度、化學性能、工業安全事故率、承包商工業安全事故率。

核電運營成本精細化管控能力指標是指大修預算偏差率、大修工期偏差率、生產成本預算執行偏差率絕對值(代理可控成本)、人均管理性費用。

核電運營風險管控能力指標是指工業安全事故率、承包商工業安全事故率、最大個人有效劑量、人因導致的執照運行事件數、非計劃停堆停機次數、到期未關閉的CAR/OBN。

(二) 打造核電生產精益化管控能力

1. 實現運營高度一體化和全面管理控制能力

以現代管理技術與制造技術為基礎、參照業內企業最佳管理實踐，構建企業信息化共享數據平臺N1-EAM，實現工作管理、受控文檔、工程變更、設備管理、工器具管理、輻射防護、行動跟蹤的一體化管理。包括整個物流、資金流、計劃流、信息流等方面的全面運作，實現公司對各個業務單元的有效管理和控制，實現企業各種資源的優化配置和有效利用。

(1) 提供統一的標準化系統，為公司生產業務標準化提供平臺N1-EAM系統是基于SNPM(標準核電績效模型)的核電標準業務流程系統，其功能模塊涵蓋了核電生產業務的各個環節，比如工作管理、運行管理等重要模塊，實現了現場生產業務在同一個平臺下實施的功能。

(2) 注重軟件接口開發實施，提升生產業務集成化水平通過技術研發，實現N1-EAM系統與ERP、ECM、P6、狀態報告系統等生產業務功能及數據的接口，通過系統接口的貫穿連通，為現場生產業務提供更大的便捷性，提升生產業務工作的效率，同時也為業務決策提供更多的數據支持。

(3) 創新工作控制流程，提升核電生產業務的智能化水平開發實現了工單開完工許可及AWT電子開完工終端，實現了對工作控制流程的電子化控制功能，通過AWT自動工單終端和工作開完工電子許可流程，可以使無主控室鎖定工作由工作負責人自助在AWT終端機上實現開完工操作，減少了工作負責人在隔離辦排隊取票、結票的工作，也減少了隔離辦運行人員的工作負擔。

(4) 利用數據關聯，提升業務數據的二次利用及展示能力通過強有力的業務數據關聯，開發N1-EAM配套的電廠信息系統，為用戶提供定制的生產業務報表，方便業務直接進行生產數據的查詢。加強對關鍵業務數據更強的監督及展示能力，一方面方便信息部門的系統保障，同時也為更好的業務數據、指標展示及監測提供了平臺，更好的掌握現場的生產業務開展情況，為管理決策提供支持數據。

2. 建設核電機組數字化控制能力

秦山地區的9臺機組投用時間跨度較大，最早的大陸第一座核電站在20世紀90年代商運，最新的方家山100萬機組在2015年商運，因此核電機組的DCS系統按30萬機組、65萬機組、70萬機組和100萬機組的順序，其數字化程度越來越高。

3. 建設核電機組實時數據及歷史數據監控能力

為提升公司在經營管理監測、安全生產監控、應急響應與支援、運行經驗反饋等各方面的水平與效率，保障核電設備可靠、經濟運行，一個綜合、集中的生產實時數據、經營管理數據中心是這一切的基礎。

(1) 建立集中式的基礎數據倉庫，實現多源數據的交互式管理利用HANA內存數據庫，將其他應用系統所需數據提前在HANA數據庫中提前進行二次建模，建立集中式的基礎數據倉庫;為支持多個數據源的數據集成，標識和生成專用的一致性維度屬性、一致性事實的度量屬性，同時為能夠及時捕獲變化數據的更新情況，建立以PI系統為基礎數據源的電廠生產工藝大數據平臺。

(2) 通過集中式的基礎數據倉庫為電廠各個生產應用系統提供合法、精確、唯一的生產業務、生產工藝數據以基礎數據倉庫為數據源，為生產系統提供高性能基礎數據源。基于HANA建模后形成的基礎數據倉庫，識別出邏輯復雜、數據量大和關聯表多的報表，通過前期分析和對已開發完成的查詢速度慢的報表進行性能優化。通過以生產單元為單位建設電站生產工藝數據平臺(PI)，為生產業務系統提供實時、穩定的生產數據。將機組2萬多點實時數據傳輸到辦公網，基于實時數據庫而產生的生產運行統計、分析、計算與展示，成為電廠EAM和ERP系統中的重要一環，為綜合形成最終的決策支持系統提供必要和重要的數據依據。

(3) 以業務為導向，建立標準系統體系，為電廠用戶提供多元化的生產工藝、業務數據應用系統建立生產報表查詢系統(簡稱PIM)，使之成為N1-EAM系統的有益補充，提高了EAM系統的易用性、滿足業務部門的數據查詢需求，使EAM的生產數據庫能發揮真正的效益。建立以PI系統為主的電站生產信息系統，并以此為基礎，以業務為導向，針對各生產單元的不同需求進行二次開發。

4. 建立生產績效指標管控能力

建立統一的數據集市，實現生產數據口徑統一，便利共享。減少數據填報及數據需求之間的無效環節，提高效率;加強生產過程監測，通過曲線趨勢、指標狀態燈報警，及時對公司生產活動提供支持信息;通過統一標準的生產績效指標設置， 促進各領域流程及規范的統一。研制開發的生產業績指標管理系統，全面反映生產管理水平，向決策者提供績效提升和持續改進決策。

5. 建立設備可靠性管理能力

實施了設備分級、系統設備性能監測與評價、設備與維修歷史數據應用、可靠性持續提升過程、可靠性分析、設備可靠性基礎數據集成與應用等能力建設。通過ERDB系統將中國核電或業界積累的設備可靠性管理經驗轉化為產品納入數據庫，實現經驗共享，提高新建核電廠的起步水平，以各電廠關鍵、重要設備在設計、制造、調試、運行期間產生的數據為采集對象，從各電廠生產管理系統(EAM)和實時監測數據庫(PI)中收集設備有關的數據，通過數據抽取、轉換和加載，存入設備可靠性數據倉庫中。

設備可靠性數據庫由基礎數據庫、動態數據庫及設備可靠性分析模塊三部分組成。動態數據庫由各電廠EAM系統和PI系統提供數據源，經過對EAM和PI系統數據倉庫內數據的抽取、轉換裝載后轉換成標準設備數據，以便對設備失效模式、失效概率、平均無故障運行時間(MTBF)，平均修復時間(MTTR)等數據進行分析和計算，并實時刷新設備基礎數據庫。

(三) 推進核電運營成本精細化管控能力

采取分步實施，逐步推進策略，推進生產成本和管理費用的智能化管控，加強源頭控制和過程控制，落實成本責任，實施庫存指標考核，單位上網電量成本逐年降低，管理性費用逐年下降，較好地實現了“節流”。通過打造核電運營成本精細化管控能力，降低發電成本，獲取核電運營競爭優勢。以SAP 軟件為基礎，通過全面系統實施ERP 系統建設，采用和發揮ERP 系統橫向集成、縱向貫通的優勢，建設人財物一體化管理平臺建設，實現人力資源管理、財務管理、預算管理、資金管理、采購業務、倉儲業務、項目管控的預算控制業務、固定資產管理等活動的集中統一管理。

1. 建設全面預算管控能力

以N1-ERP系統為基礎，夯實財務工作的標準化、規范化、信息化基礎，不斷完善JYK一體化的全面預算管理體系，提高資源配置效率;修訂預算項目，按工作計劃編制預算，提升資源使用效率;定期分析預算執行情況，編制預算管理報告，提出改進措施。

2. 實現財務及人力資源數據的互連互通能力

通過互聯互通實現中國核電財務核算與集團財務標準化的銜接對照、差異調整，包括公司、會計科目、輔助核算、客戶、供應商、幣種、項目、人員等。通過開發接口實現中國核電N1-ERP系統電子會計憑證按照集團公司財務標準化要求轉換后，傳送到集團公司財務統一核算系統。

3. 打造電廠備件管理能力

結合ERP/EAM平臺，開發從備件庫存、定額報警、工單備件檢查、采購過程、到貨驗收、出入庫管理、庫存管理等多角度查詢報表，加強備件整體生命周期閉環管。將備件的專項保養基礎數據與維修信息相集成，指定了備件保養目標和預防性保養工作計劃，保證了重要備件的可用性，避免現場檢修需要時領用失效備件或沒有庫存備件的風險。

(四) 提高核電運營風險管控能力

1. 建立工作管理風險管控能力

通過引入世界先進的核電管理系統N1-EAM，基于ABB公司的VENTYX平臺，對工作管理、受控文檔、工程變更、設備管理、工器具管理、輻射防護、行動跟蹤等進行管控。工作管理中充分考慮整個維修組織過程中風險分析、高風險作業、動火證等特別作業風險控制。

2. 完善堆芯熔化概率安全評價(PSA)能力

采用系統可靠性評價技術與概率風險分析方法對復雜系統的各種可能事故的發生和發展過程進行全面分析，從它們的發生概率以及造成的后果綜合進行考慮，計算得出堆芯損傷頻率和大規模放射性釋放頻率。參考美國核電廠的管理經驗，開發了三大應用工具：risk monitor(風險監測器)、MSPI(緩解系統性能指標)、SDP(安全事項重要度確認程序)。

3. 推進電站運行風險監測能力

建立了對電站運行風險管理、維修計劃風險管理以及電站狀態控制等的應用軟件，反映電廠當前配置，在線監測電廠風險，讓電廠所有人員看到重要專設安全設施的運行和退出服務狀態，了解電廠歷史風險曲線、未來風險趨勢和應關注的重點設備。還可以評估和優化電廠維修計劃的風險水平，為計劃人員制定風險受控的維修計劃提供輔助。

SDP軟件分析電廠安全事項，確認其風險重要度以確定給核電廠帶來的額外風險，即堆芯損壞頻率增量。根據分析結果，電廠可以對重要度高的安全事項增加資源配備，對重要度低的減少資源配備。

4. 深化電廠全面風險管理能力

在公司建立全面風險管理能力，通過建設企業風險管理信息系統，對風險管理和內部控制狀況實現實時掌控，滿足風險管理和內部控制日常管理的要求，同時在一定程度上提高公司管理水平。

5. 提高工業安全管理能力

結合安全管理工作需求，通過工業安全管理系統，支持工業安全現場情況管理、安全巡檢管理、高風險作業管理、特種設備檢驗管理、工業安全標牌、安全學習管理功能等，要圖文并茂地記錄現場安全情況，支持各類報告報表的生成、查詢，具備對承包商安全績效進行總體評價的功能。實現工業安全日常監督、大修監督、專項監督、高風險作業監督中各類隱患/偏差的閉環管理，隱患的整改跟蹤應圖文并茂，前后有對照。

6. 機組危險源可視化管理能力

建立機組3D可視化風險管理系統，通過國內首創的應用型3D可視化安全管理系統：集三維模型、安全風險分析、動態管理三位一體，將識別的海量風險點信息納入至核電機組廠房、房間、設備的3D模型中，并以3D模型和實景雙重形式體現，構建了可視化互動性的創新型安全管理平臺。風險點量化管控，重點風險掛牌督辦：采用科學的安全評價方法，對所有廠房工業安全風險進行全面識別、分析、量化評估，按照風險等級高低，實施分級管理。

7. 加強質保管理能力

通過質保監督機制不斷發現大修管理中存在的短板，降低質量缺陷發生的幾率：

(1) 統一大修質保監督管理體系

按照專業化改革總體要求，在秦山三家電廠原有質保監督體系基礎上，從組織機構、程序體系、監督項目、監督依據等多個方面統一管理模式及管理要求;

(2) 改進大修質保監督的管理方法、工作方式

總結以往大修過程中質保監督良好實踐，從工作流程、監督技能、監督理念、監督方法、經驗反饋等多個方面完善質保監督的實現過程。通過對大修質保監督體系及質保監督工作方法的優化，逐步形成“高標準、高績效、零容忍、零缺陷”的工作理念。

五、 實施效果

(一) 推動了管理變革、實現了管理提升

1.平穩過渡，成立專業化的核電運行公司

2010年9月，專業化的中核運行注冊成立。2011年11月，三家業主公司與中核運行簽訂《運行委托協議》，并以“聯合持照”模式共同持有秦山核電廠、秦山第二核電廠和秦山第三核電廠運行許可證。中核運行受托負責秦山七臺機組的生產運行管理，同時承擔方家山核電工程兩臺機組的生產準備和調試接產任務。

2.資源整合，領域管理模式運作

為了徹底整合生產資源，構建運行、維修、技術、安全等專業領域的核心能力建設平臺，推進生產管理標準化，提升核心競爭力，提升管理效率，2013年4月，中核運行啟動了二階段改革調整—“資源整合”階段的準備工作，經過思路策劃期、方案編制期、切換準備期、切換實施期四個階段，于2014年1月6日正式切換至領域管理模式運作，即：按照生產運行、維修、技術等劃分為八個職能領域，各處室按照職責分工，劃入相應的八個管理領域之中，組織機構按照扁平化設置。管理模式切換后，公司總體運作平穩。

3.持續提升，實現秦山地區管理一體化

集團公司明確了“在四家單位產權關系與法律地位保持不變的前提下，實現秦山地區內部集中統一管理”，即“一體化管理”的改革調整原則和方案。2016年上半年，集團公司對秦山核電主要黨政領導的職責范圍進行了調整，為“一體化管理”工作提供了組織保障。2016年7月，根據上級單位關于“一體化管理”的要求，秦山核電集團籌備組與中核運行聯合成立了統一的方案策劃團隊——“秦山核電工作組”，全面啟動了一體化管理準備工作。

通過大量細致的準備和溝通，“一體化管理”方案最終獲得上級部門、各股東方、國家核安全局、國家能源局以及秦山核電干部員工的一致認可，業主公司與中核運行公司(2016-2021年度)運委協議正式續簽。2017年1月3日，秦山核電正式切換至新的統一管理模式運作，切換后整體平穩有序，隊伍穩定。

(二) 提升了企業核心競爭能力，實現了提質增效升級

人、財、物、項目等方面管理能力大幅提升。系統實施推廣了大量涉及人、財、物、項目等方面的業務規范和標準流程，其中業務標準22類，業務流程148支，制度模板50份，形成大量核電業務標準和統一流程。ERP項目實施，堅持ERP項目由業務需求驅動，由業務部門主導，IT人員配合的項目組織模式，強調管控要求與生產作業的深度融合，通過接口打破經營管理與生產作業系統的架構界限，設計了高效的數據互通模式，達到管理行為服務生產作業，生產作業遵行管理要求。形成了大量的業務共享解決方案，為未來中國核電規模化發展打下了業務基礎。通過大數據分析的備品備件管控能力建設，備件變動率由6%降低到0.03%。內部控制固化到信息系統，重點業務實現網上公開，網上巡視，提升了經營風險防范能力。

文件、檔案全過程管理能力顯著提高。ECM系統主要實現了公司文件、檔案從采集、加工、存儲、利用的全過程管理，滿足了公司管理程序、信函、會議紀要、行政文件、通用文件等文種的存儲利用和流程管理，并為其他外圍系統提供文件調用標準接口服務，同時隨著EAM系統的推廣，公司將完成所有文檔數據的一個系統歸口管理。

核電廠工作管理能力明顯增強。形成核電生產業務的標準業務藍圖，并以此為基礎，形成系統流程及配置文件，形成了一整套配套的生產業務標準。在實施過程中，對管理制度進行了適應性的升版工作，完成了管理制度的升版工作。EAM實施后,電子化的開完工流程大大提升了現場開完工工作的效率，特別是在大修期間尤為明顯。秦一廠117大修期間，單日最高開票數量達到718張，秦三廠109大修單日最高開票數量為436張，不僅提升了大修的進程，相應隔離辦及開工人員的工作壓力明顯減小。EAM的大修預演在秦一廠117大修及秦三廠109大修中成功實施，提前識別沖突項400余項，為大修的順利開展提供了保障。通過EAM系統工作控制流程的優化，缺陷數據的及時處理，實現非計劃能力損失因子從1.427%降低至0.59%。設備可靠性顯著增強，實現強迫能力損失率從1.573%降低至0.65%，化學性能由1.75提升到1。

(三) 提升了企業核心競爭實力，經濟效益和社會效益顯著

截至2021年6月底，秦山核電已安全運行137堆·年，累計安全發電6600億千瓦時，相當于減排二氧化碳約6.3億噸，相當于植樹造林約418個西湖景區，為國家節能減排工作和清潔能源建設做出了重要貢獻。其中秦山30萬千瓦機組設計與建設獲得了國家科學技術進步特等獎，60萬千瓦機組設計與建造獲得了國家科學技術進步一等獎和中國工業大獎表彰獎，70萬千瓦機組鈷60技術研發獲得國家科技進步一等獎。

在推進改革期間，加快了公司群堆、群廠管理融合的一體化管理進程，管理優化再上了一臺階，9臺機組取得了良好的安全穩定運行記錄，從深化改革開始到2015年，9臺機組實現年度發電量492.6億千瓦時，完成年度發電任務的104.93%;2016年，通過兩化融合能力打造和提升，非計劃停機停堆次數由2015年的6次降為2次，實現年度發電量503.64億千瓦時，創歷史新高，完成年度計劃任務的102.76%。由于業績突出，2015年、2016年，秦山核電蟬聯集團公司“業績突出貢獻獎”。世界核電運營者協會(WANO)公布的2019年綜合指數中，五臺機組達到滿分100分，并列世界第一。2021年6月， 9臺機組中有8臺機組WANO綜合指數達到滿分100，再創優異的運行業績。

成果創造人：鄒正宇、伍吉澤、張丕鋼(中核核電運行管理有限公司)

本成果為中國企業改革發展優秀成果2021(第五屆)

原標題：《支撐大型核電基地專業化改革的新型能力建設》

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