2019年10月，此前擔任中核國電漳州能源有限公司總經理的王永福，被調任為中核集團核電“走出去”專業化平臺——中國中原對外工程有限公司董事長、黨委書記。對于王永福而言，恰恰是早年在江蘇核電有限公司工作時由一段經歷萌生的“初心”，終于在自己熱愛的核事業中找到了落地生根的理想“土壤”。
今年11月5日，中原運維海外工程有限公司在上海正式揭牌成立，海外運維業務實現實體化運營。
“中原運維是中核集團整合內部運維優勢資源、打造集團公司海外運維國際品牌的重要成果，標志著中核集團國際化發展和運維業務站在了新起點，開啟了新征程。”揭牌儀式當天，中國中原昭示了中原運維成立的重要意義。
上任僅一個月，就力促打造中核集團統一的海外運維服務平臺;僅半年時間，中原運維即由藍圖迅速落地成型;讓王永福立下“初心”的究竟是怎樣的一段經歷?中原運維在中核集團整個海外業務中又被期待承擔起怎樣的角色?帶著上述問題，一個冬日的午后，《中國核工業報》記者專訪了王永福。
服務
從“被動”到“主動”
Q如何理解中原運維的成立標志著中核集團的海外運維業務站在了新起點、開啟了新征程?
王永福(以下簡稱“王”)：其實，中核集團核電“走出去”的步伐邁出得是非常早的。到明年，我們的核電出口整整走過了30年的歷程。但在這30年間，中國中原一直以工程EPC為主營業務，核電廠若有運維方面的需求，我們根據甲方需求組織國內設計、制造、維修單位報價，以代理的方式簽署合同，也就是甲方有了需求，我們才會響應，是被動的一種服務模式。
中原運維成立后，首要做的就是轉變以往的這種經營理念，強化我們對輸出的核設施“全壽期”服務，在機組投產后的運行階段，我們要主動跟蹤機組運行狀態、提出對機組安全運行有利的建議，做到像對自己管理運行的核電站那樣的關心，想客戶之所想、急客戶之所急，由此我們也提出了新的服務理念，即“視如己出”。
基于服務理念的轉變，配套的商業模式也會發生改變。過去，中國中原在核電運維服務中，是一個“代理商”的角色。今后，中原運維則要打造“總承包商’的角色，即我們直接對業主負責，與他們簽訂合同。由此我們會派出常駐海外的運維技術團隊，長期跟蹤我們出口核電機組的運行狀態，提前謀劃其運維服務，在國內組織制造商、生產商，為他們提供價格合理、質量可靠的產品和服務。
Q為什么是這樣的一種服務理念和服務模式?
王：過去的這種代理制不利于中核集團整體形象的塑造。而中原運維是由中國中原、中國核電、中核環保、中核檢修共同出資成立，四家公司以股權為紐帶，形成利益共同體，把各自的技術優勢集成到中原運維這個平臺上。中原運維不僅僅是代表中國中原的利益，而是代表了四方的共同利益，或者說是“全集團一盤棋”的利益最大化。由此中原運維的戰略意義不言而喻，希望中核集團也能夠加大對這個新興公司的扶持力度。
業務
從“碎片化”到“系統化”
Q那么，從業務范圍的角度看，中原運維與中國中原以往提供的運維服務相比又有哪些變化呢?
王：中原運維在做強做實核電大修、技術改造以及備品供應這三大傳統業務之外，為海外核能客戶提供的服務還將擴充至運行支持、專項維修、專業培訓、技術支持、退役治理、放射性廢物處置等六大業務，一共是九大業務板塊，也就是承攬了核電站從建成投運到退役這一階段所有的運維服務。
為什么要增加這么多業務板塊呢?據統計，未來30年，將有近300臺核電機組退役，這意味著世界核電退役市場將迎來快速增長期，近期我們正在推進與巴基斯坦K-1核電廠退役前技術準備的合作，并不斷積累經驗，要盡快進入這塊國際市場。中國中原要做的不只是賣出核電廠，我們還要對賣出去的核電廠從“生”到“死”負責技術支持與服務。
中原運維與負責前端核能市場開發與投融資的中原國際投資有限公司(原協和港有限公司)，以及負責工程總承包的中國中原主體，共同形成了為全球核能客戶提供全壽期“一站式”解決方案的三大實體平臺。
Q中原運維成為三大載體之一的愿景很美好，但作為一個剛成立的公司，如何保證能夠做好整個后端的運維服務，是否有自己獨特的優勢?
王：第一，中原運維的組建得到了集團公司黨組以及中國核電、中核環保、中核檢修三家股東的大力支持，我們有信心完成集團黨組交給我們的這個重任，中原運維既集成了中核集團全產業鏈的技術優勢，又可以調動四家股東的商業積極性。中核集團經過40余年的自主研發和國際合作，已擁有M310、VVER、AP1000、CANDU、“華龍一號”等多個堆型的運維和專業檢修能力，具有海外核電運維服務的技術優勢。
第二，電廠運行是一個系統工程，運行業績指標低的問題，可能是由于運行的操作引起，也可能是管理方面的因素，或者是設備本身的狀態和缺陷導致的。我們在中國中原、中國核電、中核環保、中核檢修的基礎上，搭了中原運維這個平臺，就是要把以往巴基斯坦“碎片化”委托服務的模式，以一個電廠生產管理的系統工程的理念，來系統評估和診斷核電廠的狀態，為之提供一攬子的運行業績提升解決方案，提高對業主運維服務需求的響應速度，降低業主的運維成本,做到了真正替客戶考慮。
市場
從“運維小市場”到“核能大市場”
Q據聞您剛上任，中國中原就開始力促對外運維平臺的成立。短短半年時間，凝聚多方力量、具有相當規模的“拳頭”公司就落地了。為何中國中原有這么強烈的緊迫感去打造運維領域的能力?
王：去年我剛一上任，就帶隊去巴基斯坦調研我們承建的恰希瑪C-1~C-4的運行情況，這4臺30萬千瓦機組在WANO排名在300名左右，全世界一共就400多臺機組，這在國際上留下了不好的印象，不利于我們核電“走出去”。
我早年在江蘇核電工作，田灣核電一期引進的是俄羅斯VVER技術。田灣核電一期兩臺機組的運行指標多次在WANO排名第一，正是這種高水平的運行業績，助力俄羅斯國家原子能公司(Rosatom)在國際上斬獲了很多的新訂單，目前他們共有36臺同類型機組的國際訂單。
一反、一正這兩個例子，促使我們作為技術輸出方從行業健康發展角度、從提升中核集團形象的角度，有必要集成做一個面向國際客戶的綜合性的運維服務平臺，幫助客戶提升核電機組運行水平。我們在市場開拓方面，已經在全球60個國家和地區布局，目前重點跟蹤的國家有5個，未來我們核電“走出去”的前景非常廣闊，正所謂“不看廣告看療效”，要想使我們的“華龍一號”技術在更多的國家落地，就一定要提升我們已經賣出去的產品質量和運行水平。
還有一點考慮是，中國中原從1983年成立，成功出口了4臺30萬千瓦機組和兩臺百萬千瓦機組，我們希望借助中原運維這個平臺，把其中工程建設階段積淀的經驗傳承下去，與股東各方深度融合，發揮集團公司在上海的核電運行研究院、WANO上海中心等核電技術支持資源的集聚效應，促進中核集團核電產業“國內、國際雙循環”，提升我們在核電“走出去”項目建安、運維一體化的技術能力。
Q中原運維成立的時間點，正好是即將邁入“十四五”時期，未來五年，中原運維在國際市場上的開拓目標是怎樣的?您預計將面臨哪些困難和挑戰?如何應對?
王：我常說“運維是良心工程”。正如我剛才提到的，我們更多考慮的不是以運維來盈利，因為運維本身的盈利規模與建造一座核電站相比，根本不是一個數量級，我們的目的是要通過良好的運維服務理念和模式，贏得客戶的信賴，從而樹立中核集團“CNNC”這個品牌在國際核能市場上的技術優勢和品牌優勢，助力中核集團國際核能市場的開發。
所以，運維市場的開發一定是與集團公司核電“走出去”的戰略目標和中國中原全壽期“一站式”服務的目標相吻合的。首先，“十四五”期間我們一定要把巴基斯坦的6臺機組服務好(恰希瑪C-1~C-4已運行，卡拉奇K-2、K-3分別計劃2021年、2022年商運)，預計有15~20億元的運維服務收入。其次，除巴基斯坦外，集團還在布局阿根廷、阿聯酋、巴西、保加利亞、沙特等目標國，我們要用運維技術服務為切入點，以小帶大，向目標國展示中核集團的核電站管理能力和技術水平，以運維助推新項目出口。
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